Durch die falsche Brille geschaut

Hallo Reisende,

heute gibt’s einen weiteren „Demontage“-Artikel. Sinn und Zweck dahinter ist die kritische Reflexion von aktuellen Management-Themen, und vor allem die kritische Reflexion der Art, mit der sich dort auseinandergesetzt wird.

Als Beispiel dient uns hier ein aktueller Artikel aus dem Handelsblatt.

Auf eine recht abenteuerliche Art und Weise wird hergeleitet, dass was Führung vor allem sei: „Vor allem die Mitarbeiter zu motivieren, würden wohl die meisten Vorgesetzten und Untergebenen antworten.“

Ich frage mich, woher die Annahme kommt. Vor allem als Untergebener hatte ich nie das Bedürfnis, von meinem Chef motiviert zu werden – und wenn man nachfragt, so ist das auch nur bei wenig anderen Menschen der Fall. Reinhard Sprenger schildert in seinem Buch „Mythos Motivation“, dass in Befragungen viele Vorgesetzte es als ihre Aufgabe ansehen, ihre Untergebenen zu motivieren. Fragt man aber, ob sie auch von ihren Vorgesetzten motiviert werden möchten, lehnen sie das entschieden ab. Führt man sich vor Augen, dass in einer typischen Unternehmensstruktur die meisten Vorgesetzten auch gleichzeitig Geführte sind, ergibt sich daraus ein krasses Zerrbild: „Ich muss andere motivieren, muss/will aber meinerseits nicht motiviert werden.“

In einer hierarchischen Struktur stoßen wir da früher oder später auf Diskrepanzen.

Sprengers Analyse ist brilliant und unerreicht. Die Kernaussage: man kann niemanden motivieren, sondern es nur unterlassen, ihn zu demotivieren. Leistungsanreize und Belohnungssysteme erschaffen, im günstigen Fall, ein Strohfeuer, dass kurz zu besseren Leistungen führt, jedoch dauerhaft zu einem Belohnungszwang führt: ohne Anreiz passiert dauerhaft gar nichts mehr. Im schlechteren Fall werden Belohnungssysteme sogar systematisch konterkariert.

Somit ist das Thema der Motivierung durch die Führungsperson erledigt. Als Vorgesetzter sollte man mit dem arbeiten, was da ist. Und wenn Ihre Leute von sich aus so gar nicht motiviert sind, fehlt entweder die gemeinsame Vision, das gemeinsame Bild von dem, was zu erschaffen ist; oder, wenn auch das nichts hilft, haben Sie schlichtweg die falschen Leute eingestellt.

Im Weiteren verliert sich der Artikel in ein paar Allgemeinplätzen über Dinge wie „Führungsstile“, die man mischen müsse, anstatt nur direktiv zu sagen, was jemand wie zu tun habe (ach, nein, was für eine – wenn auch unvollständige – Erkenntnis) und es wird der revolutionäre Gedanke dargelegt, dass Gerechtigkeit am Arbeitsplatz zu einer höheren Leistungsfähigkeit führe.

Forschung fördert immer nur zu Tage, was sie fragt. Wenn sie nicht präzise fragt, ergibt sich aus der Antwort ein Zerrbild. Wer nach Führungsstilen fragt, wird nur Antworten bekommen, die in Führungsstilen denken. Dass die Ursache woanders liegt, ist mit diesem Denken nicht möglich.

Diese sog. „Führungsstile“ gehören wieder in die „Tool-Kiste zum Zwecke der Symptomverschiebung“. Ich sage bewusst „Verschiebung“, weil ein behobenes Symptom nur dazu führt, dass sich die Ursache einen anderen Weg sucht, um sich auszudrücken. Das ist von vornherein klar.

Es wird versucht, Verhaltensweisen anzuempfehlen, die Besserung versprechen. Wenn jemandem einfach nur das Handwerkszeug fehlt, weil er keine Vorstellung, aber die richtige Haltung hat, mag das helfen. Ohne die richtige Haltung aber, aus der gesunde, natürliche und authentische Führung erwächst, bringen einem auch die tollen Verhaltensvorschläge nichts. Was diese ganze Modelle und Theorien nämlich nicht berücksichtigen: Führung muss authentisch sein, und Mitarbeiter sind nicht dumm: sie merken, wenn jemand sich verstellt und sie manipulieren will. Und das Gefühl, manipuliert zu werden, ist ganz und gar demotivierend. Die einzigen, die sich so gut verstellen können, dass es kaum jemand mitbekommt, sind Psychopathen. Bei ihnen ist typischerweise die Amygdala unterentwickelt, sie empfinden keine oder wenig persönliche Gefühle. Folglich werden sie sich auch nicht für Vision Ihres Unternehmens begeistern – geschweige denn, eine eigene entwickeln – können.

Wenn bedenkt, dass in der Mainstream-Forschung immer möglichst ein paar Variablen isoliert werden, deren richtige Zusammensetzung dann das gewünschte Ergebnis produziert, sind die Zustände im Arbeitsleben nicht verwunderlich: der Kontext, das Sinnliche – das LEBEN! – wird vernachlässigt. Statt die Welt in ihrer Gesamtheit und mit Achtsamkeit wahrzunehmen, wird versucht, wenige Ursachen zu isolieren. Man fragt sich, was getan werden muss, um welches Ergebnis zu erreichen. Niemand fragt, wer etwas gegenüber wem erreichen soll – geschweige denn, überhaupt will. Und das warum entfällt hier ohnehin.Kurzum: man glaubt, durch die richtige Zusammensetzung einiger Faktoren erfolgreich zu sein. Ob und wie diese Faktoren zusammenwirken, wird nicht erforscht.

Die Folge: man findet – oder erfindet – die gesuchten Ursachen, und wenn man dann darauf basierend eine marginale Verbesserung oder zumindest Reparatur eines fehlgeleiteten Systems erreicht, klopft man sich anerkennend auf die Schulter.

Ob das sinnvoll ist, ist – so meine Vermutung – nicht die Frage. Die Frage ist viel mehr, ob es das Einkommen sichert.

[P.S.]: Während ich den Artikel hier schreibe, bekomme ich von einer Kommilitonin einen Link zugeschickt, in dem es um die Einrichtung eines WiPsy-Studiengangs in Darmstadt geht. Inhalte des Studiums sei vor allem die Frage, wie die „Motivation der Mitarbeiter erhöht werden könne“. Auch hier gilt: Die Frage impliziert, dass nicht genug vorhanden ist. Wer so an die Sache heran geht, wird immer unzureichend Motivation entdecken. Wer das Problem mit sich herumträgt, wird es überall dort finden, wo er sich befindet.

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Über elassius

Ich bin ein "Endzwanziger" und habe Wirtschaftspsychologie an der Business School Berlin-Potsdam studiert. Die Themen, die mich im Leben besonders beschäftigen, haben stets mit dem "Dazwischen" zu tun, mit dem Erkunden von Grenzen und dem Verbinden von (vermeintlichen) Gegensätzen. In meiner Ausrichtung als Wirtschaftspsychologe spielt zum einen die Morphologische Psychologie eine Rolle, sowie die Systemtheorie. Beide Ansätze führen zu einer Haltung, in der der Berater eher Begleiter als Instrukteur ist - vor allem, weil Letzteres ineffektiv ist. Kernthemen meiner persönlichen Ausrichtung sind v.a. Organisationspsychologie und Führung sowie Coaching. Darüber hinaus beschäftige ich mich viel mit allerlei anderen Themen, v.a. Geschichte, asiatische Philosophie und Kriegskunst, Spiritualität, Musik und vielem mehr.
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